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【技术分享】我国汽车供应链升级案例研究

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温馨提示:正文共8274字 ,预计阅读时间为11分钟。

内容摘要:现阶段,企业之间的竞争已上升为供应链之间的竞争。我国汽车产业发展了65年,存在着研发能力弱、综合竞争能力不强等问题,因此国内车企开始通过供应链合作来实现双赢。本文以一汽、东风和长安三家汽车公司为案例进行研究,分别分析了其企业升级、供应链内升级和超供应链协同升级的过程,通过系统内外资源优化、能力互补来提升供应链竞争力。

关键词:供应链升级;协同效应;汽车企业

我国汽车工业从1953年7月中国一汽建厂开始起步,已经发展了65年。如今,企业之间的竞争已上升为供应链之间的竞争,因此企业升级也开始上升为供应链升级。从2016年至2017年两年间,国家密集出台了3项与供应链升级相关的政策文件,并且明确了到2020年打造供应链百强企业的目标,表明了国家层面对于供应链升级的决心。2017年12月1日,中国第一汽车集团公司(简称 “中国一汽”)、东风汽车集团有限公司(简称“东风汽车”)、长安汽车集团有限公司(简称“长安汽车”)在湖北武汉签订战略合作框架协议,打算通过3家公司的供应链协同,逐步实现供应链升级,这是我国汽车供应链协同升级的标志性事件。

一、文献综述

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1.企业升级

企业升级的内涵包括创新、增加附加值、提升品牌价值等方面。Gereffi(1999)提出从技术创新、专业制造和创建品牌等方式提升企业附加值的过程就是企业升级。Pi⁃etrobelli和Rabellotti(2004)提出通过创新实现企业价值增加的过程就是企业升级。吴敬琏(2006)提出实现企业效率提升和技术进步的过程就是企业升级。刘锦英,聂鸣(2006)提出企业升级的根本在于提升创新能力。

企业升级的关键在于综合能力的提升、资源的优化组合。汪建成,毛蕴诗(2007)认为企业升级的关键在于构建先进研究能力、战略供应商制度和客户议价机制。毛蕴诗,姜岳新等(2009)提出企业升级的关键能力包括适应性学习能力和组织资源能力。唐春晖(2010)认为企业升级的关键在于其在全球价值链中的能力的提升。陈戈,徐宗玲(2012)认为企业升级的关键在于创新组织能力和管理者前瞻性战略思维能力。蒋苏月,胡绪华等(2013)认为企业升级关键能力在于生产再造能力、产品更新能力、功能变迁能力、知识创造能力。项丽瑶,胡峰等 (2014)认为企业升级的关键在于核心技术能力提升和客户化创新。李田,刘阳春等(2017)提出实现企业升级的关键在于战略性资产识别与获取、战略性资产转移和重构。

2.供应链升级

徐琪等(2003)认为供应链成员之间的协同决策有利于提升供应链整体绩效。朱华荣(2006)建议我国汽车企业之间应该加强合作,通过共建采购平台、共同开发产品、共享知识平台等方式实现汽车企业供应链的优化。蔡淑琴,梁静(2007)将协同分为管理协同、技术协同和人机协同三类,认为信息共享是实现供应链协同的必要条件。郭鑫(2007)认为通过在供应链成员间实行协同商务,可以实现信息共享、工作协同、商务协作,从而实现供应链增值。李胜芬,孙文红 (2013)认为加强合作关系、改善协同运作情况可以提升供应链整体绩效。余福茂,孙晓莉(2018)认为电子商务可以促进集群内企 业供应链信息协同、彼此信任、缩短响应时间、快速整合市场资源、从而提升供应链整体绩效。

3.系统论和协同论

系统是由相互联系相互作用着的一些事物组成的总体。换言之,系统是由关联部分组成的总体。因此,构成一般系统的有两种要素,一是“部分”(parts),二是“关联” (interactions)。

一般来说,对于大量的现实系统而言,系统存在边界,在系统边界之内的,就是要考察处理的“系统”,在系统边界之外而同系统有关联的部分就称为系统的环境。因此,可以认为系统由三个部分构成,一是构成系统的部分,二是部分之间的关联,三是系统与外部环境的关联。

系统科学把整体才具有、孤立的部分及其总和不具有的特性称为整体涌现性,也就是整体大于部分之和。系统内子系统存在某种类似数学偏序关系就是有序,有序分为静态有序和动态有序两种。

二、供应链升级相关概念及过程辨析

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1.供应链系统构成

根据系统论,供应链系统由供应链成员、供应链成员之间的关系和供应链系统与外部环境的互动关系三个方面构成,如图1所示。本文讨论的供应链是以制造企业为核心的供应链。

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图1 我国制造业供应链系统构成图

说明: 说明供应链成员之间关系,说明供应链成员与外部环境的互动关系,虚线框代表供应链边界。

①供应链成员

供应链成员包括核心制造企业、供应商、分销商、物流商等成员。

②供应链成员之间的关系

供应链成员之间的关系有三个发展阶段,分别是协作关系、协调关系和协同关系。由于供应链成员的数量较多,两两成员之间的关系比较复杂,因此,在此主要测量核心制造企业与供应商、分销商之间的关系。

③供应链系统与外部环境的互动关系

供应链是一个完整的系统,与外部环境中的其他组织和个人进行互动,然后对供应链进行调整。总体而言,供应链的外部环境包括三个方面,一是消费者,是供应链的逻辑起点。二是竞争者供应链,是在市场中与核心制造企业进行竞争的竞争者供应链的集合,是供应链的市场环境。三是政策环境、技术环境和自然环境。政策环境对供应链的发展起引导作用,因此供应链需要对政策环境及时响应来获得更好的发展。而技术环境影响供应链的效率,如互联网技术、物联网技术、云计算技术等先进技术有助于提升供应链的效率。另外,随着环境污染的加剧,自然环境进一步恶化,供应链需要对此进行响应,逐步实现供应链绿色化。

根据系统论,可把供应链升级的过程分为企业升级、供应链内升级、超供应链升级三个过程。本质上说,供应链升级是供应链企业内部、供应链内部和供应链与外部环境之间的资源、能力的整合与优化的过程。

2.供应链升级过程

①企业升级

企业升级是指在企业的边界内,通过企业的采购、研发、生产、营销等环节的资源优化整合和能力提升,实现企业价值增值的过程。企业升级的具体过程包括企业内部通过整合采购、整合生产、整合分销、整合物流等方式,最终实现企业运行效率和价值提 升。如图2所示。

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图2 我国制造企业升级模型图

说明:B代表采购,P代表生产工厂,D代表分销渠道,L代表物流部门,E代表环境,虚线框代表企业边界。

②供应链内升级

供应链内升级是指在供应链的边界内, 通过供应链内资源整合、能力提升、信息共享、协同优化等过程,最终实现供应链整体价值增值。供应链内升级的具体过程包括供应商成员间的协同计划、协同生产、协同分销、协同物流等方式,通过降低供应链运行成本,提升供应链整体价值。如图3所示。

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图3 我国制造企业供应链升级模型图

说明:S代表供应商,M代表核心制造企业,D代表分销商,L代表物流商,E代表环境,虚线框代表供应链边界。

③超供应链协同升级

超供应链协同升级是指在供应链与链外成员构成的超供应链系统内,通过研发、制造、营销、物流等职能环节的协同,分别提升创新能力、制造能力、营销能力和物流能力等能力,最终实现供应链整体价值提升。超供应链升级的具体过程包括协同创新、协同采购、协同营销、协同物流等方式,通过整合供应链系统内外资源,提升供应链整体价值。如下页图4所示。

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图4 我国制造企业超供应链升级模型图

说明:SC代表供应链,R代表研发,B代表采购长安福特马自达南京公司研发中心,P代表生产,D代表分销, L代表物流,E代表环境,虚线框代表超供应链边界。

三、中国一汽、东风汽车、长安汽车的供应链协同升级案例研究

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1.案例背景分析

①政策背景

从2016年11月至2017年11月,国家密集出台了3项与供应链升级相关的政策。

1)国内贸易流通“十三五”发展规划

2016年11月16日,商务部等10部门印发《国内贸易流通“十三五”发展规划》提出 “消费促进、流通现代化、智慧供应链”三大行动,引导流通企业转型为供应链综合服务商。

2)关于开展供应链体系建设工作的通知

2017年8月11日,商务部和财政部发布《关于开展供应链体系建设工作的通知》,在全国17个重点城市开展供应链体系建设。明确供应链体系建设的重点任务是推行物流标准化、提高供应链协同效率、提升供应链产品质量保障能力三方面。

3)关于积极推进供应链创新与应用的指导意见

2017年10月13日,国务院办公厅印发了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》。明确了制造业供应链升级的协同化、服务化、智能化和绿色化的发展方向,并提出在2020年培育100家全球供应链强企的目标。

②行业背景

1)汽车供应链排行情况

2017年6月,美国Gartner(盖纳特)咨询公司公布了2017全球供应链25强,仅有宝马公司上榜,其在2017年全球供应链25强中名列22位,综合得分为2.62分,与排名第一的联合利华6.39分相差3.77分。可见,汽车供应链的竞争力有待于提高。

2)汽车品牌价值排行情况

2018年2月,英国BrandFinance(品牌价值及战略咨询公司)公布了2018年全球最有价值品牌500强名单,我国仅有哈弗汽车和吉利汽车两个品牌上榜,分别排在第249位和291位,品牌价值分别为68亿和60亿美元,与最有价值的汽车品牌奔驰的439.3亿美元价值分别相差371.3和379.3亿美元。可见我国汽车品牌价值有很大的提升空间。

3)自主品牌汽车销量情况

2009年以来,由于吉利、奇瑞、比亚迪等自主品牌汽车企业的崛起,各合资汽车企业也纷纷推出自主品牌汽车。通过对上汽、东风汽车、中国一汽、长安汽车、北汽、广 汽六大集团2017年自主品牌汽车销量的对比,发现六大集团中中国一汽总销量排第3,自主品牌汽车销量排第6,自主品牌销量占比排第6。东风汽车总体销量排第2,自主品牌汽车销量排第2,自主品牌销量占比排第3。长安汽车总体销量排第3,自主品牌汽车销量排第1,自主品牌汽车销量占比排第1。

2.案例企业供应链的基本情况

①中国一汽供应链

中国一汽1953年建厂,发展至今长安福特马自达南京公司研发中心,旗下有一汽轿车股份有限公司、一汽解放汽车有限公司、一汽大众有限公司等整车生产企业。还有一汽四环股份有限公司、富奥汽车零部件有限公司等零部件企业。

旗下品牌有一汽大众、一汽奥迪等合资品牌和红旗、解放等自主品牌,各品牌汽车在营销渠道中实行分网销售。

②东风汽车供应链

东风汽车集团1969年建厂,拥有十堰中、重型车生产基地、襄樊轻型车生产基地、武汉轿车生产基地三个生产基地。旗下有东风汽车有限公司、东风神龙汽车有限公司、东风本田有限公司、东风十堰管理部和东风襄樊管理部等分/子公司。还有武汉钢铁公司、宝钢集团有限公司、首钢集团等原材料供应商和广西玉柴、东风康明斯和东风德纳等零部件供应商。

旗下有东风标致、东风本田、东风雪铁龙等合资品牌和东风等自主品牌,各品牌汽车在渠道中实行分网销售。

③长安汽车供应链

长安汽车于1862年创办,发展至今,旗下已拥有重庆长安股份有限公司、长安铃木汽车有限公司、长安福特马自达汽车有限公司、长安福特马自达南京公司等公司。还有延峰伟世通(重庆)汽车饰件系统有限公司等零部件公司。

旗下有长安福特、长安马自达等合资品牌和长安、悦翔、奔奔等自主品牌,各品牌汽车在渠道中实行分网销售。

3.中国一汽、东风汽车、长安汽车供应链协同升级过程

①企业升级过程

从2015年5月启动的3家公司之间的高层对调后,新任高层对公司进行了一系列的改革,为3家公司超供应链协同升级奠定了基础。

1)中国一汽升级首先,重塑自主品牌。2017年9月3日,中国一汽重新布局旗下自主品牌结构,构建了红旗、奔腾、解放三大自主品牌体系,明确把红旗品牌定位于豪华汽车,归总部运营,另外成立奔腾事业本部和解放事业本部,分别负责奔腾和解放品牌的运营,集中精力打造自主品牌,提升自主创新能力。

其次,创新机制。坚持合资和发展自主品牌两条路同时走,通过合资合作,学习先进技术和管理经验,为发展自主品牌奠定基础,通过机制创新保障自主品牌的健康发展。

最后,人力资源制度改革。2017年9月18日,中国一汽调整组织机构,用一周的时间完成8000多名员工的全员竞聘上岗,实现能者上,庸者下。

2)东风汽车升级

首先,明确发展方向。明确东风汽车未来产品发展的主要方向是小排量乘用车、自主品牌汽车和新能源汽车,市场发展的主要方向是海外市场。

其次,组织机构调整。2017年11月14日,东风汽车将旗下的供电、供水、供暖的三家子公司无偿划转给相应领域的专业管理公司,把主要精力集中在汽车主业上。另外,还对公司管理层级进行了压缩,对决策流程进行了优化。

最后,人力资源改革。2017年6月6日,东风汽车对神龙汽车和风神汽车进行了高层人力资源调整。2016年6月20日,对神龙汽车、东风商用车、东风汽车股份、东风本田等下属公司的十几位高管进行了调整。另外,东风汽车还对薪酬体制进行了改革, 主要包括与市场接轨、能多能少、能上能下等方面。

3)长安汽车升级

首先,加强产品研发。通过完善的信息系统,收集客户需求动态和竞争环境的变化,有针对性地策划、研发、投放新产品。

其次,营销策略改革。应对新零售时代的特点,对营销渠道系统进行了变革,去掉大区渠道环节,实现不同品牌产品的分网销售;运用大数据分析工具,对在线客户进行精准促销;通过与客户进行线上线下互动,及时了解客户需求并及时响应。

最后,资源整合。对企业内外资源进行整合,实现内部资源集聚和外部资源协同。

②供应链内升级过程

1)中国一汽供应链内升级

首先,与供应商协同创新。上海宝钢集团是中国一汽的原材料供应商,宝钢成立用户技术研究中心,在中国一汽的车型开发阶段,宝钢科技人员参与新车型的设计、制造、选材工作,与中国一汽在技术、标准、数据等方面进行信息共享,实现技术协同创新。

其次,信息化建设。通过信息系统架构,旗下各整厂基本实现了信息化管理,并在原有的信息化的基础上分别与供应商和分销商建立了信息化的接口,从而实现了供应链的信息化。

最后,物流外包。中国一汽的零部件来源主要有进口和国产两种,因此,物流方式也有所不同,以一汽大众为例,进口零部件物流外包给中国一汽进出口公司,国内零部件外包给其他的第三方物流公司,厂内物流实行自营,销售物流和备件物流外包给长春陆捷物流有限公司。

2)东风汽车供应链内升级

首先,信息化建设。供应链的信息化采用了和北京中软冠群技术有限公司合作开发的ES/1superlogistics系统,在东风汽车股份有限公司的全供应链中应用。

最后,物流外包。零部件物流外包给第三方物流公司,采用门对门的物流服务模式,运用JIT的管理方式直送工位。整车物流外包给第三方物流公司运营。

3)长安汽车供应链内升级

首先,信息化建设。1998年,长安汽车开始实行信息化,2002年切换新的信息系统,2004年在统一的信息平台外建立了采购、销售电子商务平台,其中统一的信息平台包括供应链协同系统、物流系统、研发系统、制造系统、销售系统。

最后,物流外包。长安汽车的物流外包给重庆长安民生物流有限公司。

③超供应链协同升级过程

1)互换高层管理者2015-2017年中国一汽、东风汽车和长安汽车董事长、党委书记任职变动表如表1所示。

表1 2015-2017 中国一汽、东风汽车和长安汽车董事长、党委书记任职变动表

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2)签订协同契约

2017年2月17日,中国一汽和东风汽车在长春签署了战略性框架协议,双方计划共建前瞻性共性技术创新中心,合作内容包括车载智能网联、燃料电池、车身轻量化等方面。

2017年8月28日,中国一汽和长安汽车达成共识,确认合作的领域包括零部件采购、产品研发、新能源汽车、物流仓储和海外布局等。同时认为还要加强供应链管理领域的交流和学习。

2017年12月1日,中国一汽、东风汽车和长安汽车签订了战略合作框架协议,明确3家公司合作的领域:前瞻性共性技术协同创新、汽车供应链关键节点协同、海外市场开拓协同、未来商业模式协同。另外,3家公司还进一步加强宏观政策及产业发展研究、创新合作机制、共谋全球研发布局。

3)确定协同领域

前瞻性共性技术:3家公司积极参与智能网联汽车国家创新中心的组建,并且3家公司共同创建“前瞻共性技术创新中心”,通过联合投资、开发,最终实现技术成果共享。

汽车供应链关键业务流程:3家公司在传统整车平台和动力总成等方面进行协同研发、协同采购、协同制造、协同物流等。

海外营销资源:在“一带一路”战略指导下,3家公司探索海外渠道资源、海外战略合作伙伴、海外制造资源、国际物流等方面的深度合作,实现海外市场开拓过程中营销资源的协同。

未来商业模式:在物流网、智能技术等先进技术驱动下,未来汽车运营的商业模式是大家共同面对的课题,3家公司将加强汽车共享、出行服务、汽车产业新生态的前瞻性研究与合作,探讨在供应链金融领域的协同,共同参与智慧城市和智慧交通的建设。

四、结论

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供应链升级是项系统工程,包括企业升级、供应链内升级和超供应链升级三个层级。我国汽车升级已经从企业升级上升到供应链内升级,而中国一汽、东风汽车和长安汽车开创了汽车企业超供应链协同升级的先河,从前瞻性共性技术研发、供应链关键业务流程、海外营销资源和未来商业模式等方面进行协同,通过整合企业供应链系统内外资源,实现企业供应链价值最大化。

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本文来自期刊《汽车工业研究》

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